十大博彩公司说ag假的人都是什么人

2月27日,在深圳和万科董事会主席郁亮有一次近距离交流。就在前几天,他的一则内部讲话又经互联网流传开了。

这则内部讲话延续了去年“聚焦收敛”至“活下去”的逻辑,再次强调了万科为什么要稳住基本盘,要怎么去做新业务,以及2019年的工作目标是什么。

其中有两句话,我印象深刻,一个是“过去3年,万科放弃了规模第一,换回了战略主动”,我想这应该是他得意之处,据说去年6300亿元回款目标也有惊无险的完成。

另外一个是关于“冠军组织”的表态,他说即使在地产万博娱乐主管q:696121的“白银时代”,万科也要夺得冠军,我甚至以为万科巩固基本盘,是不是意味着销售规模有可能重新冲击第一。

和郁亮的交流是在万科集团位于福田办公点的2楼食堂进行,窗外刚好对着发着新叶的树冠,他特意让工作人员将窗帘打开,让阳光照进来。

他的胃口不错,源于自律的运动,他说2月份的跑步里程已达到240KM,这意味着几乎每天都跑到了10KM,这让他保持着随时可以跑马拉松的状态。

媒体们最关心的还是事业合伙人、组织重建、新业务、股权等方面。他心情不错,即使问了股权问题,也是轻松地说“股权的事情,我肯定不会说”。

“一家公司能够延续100年的概率只有45%,延续存在200年的概率仅为十亿分之一。”这是郁亮最近推荐的一本书中的数据,这本由英国物理学家杰弗里·韦斯特写的《规模》里,揭示了平时我们经常看到,但视而不见的规律,比如树木是否能够无限的越长越高、越长越粗?

答案是否定的。因为树的体积和重量是跟树的尺寸的立方成正比,但树的支撑力量,是由树的横截面面积决定的,如果把树的高度扩大十倍,那么它的体积和重量将会扩大到原来的一千倍,而它的力量只会变成原来的一百倍。如果这么一直长下去,树早晚将会承担不了它自身重量。

这让郁亮更加笃定了万科“聚焦、收敛”的决心。《规模》一书从自然规律延伸至公司发展,揭示了公司很难避免消亡的命运,这种消亡大部分是以被收购结束,或者是直接宣告破产。

其中的基本逻辑是,公司如何在市场力量的正反馈和开发新领域、新产品的长期战略需求之间求取平衡,前者会强烈鼓励继续沿用经市场检验行之有效的产品,而后者或许是有风险的,不会立即带来回报的。

但大多数公司都是短视、保守、不支持创新或风险观念的,乐于躺在功劳薄上,他们会变得越来越一维化,多样性的减少,公司韧性下降并最终迎来灾难的指示。当公司意识到时,通常为时已晚。重新调整会变得困难、成本高昂。因此,当一场规模足够大、出乎预料的波动、变化或冲击到来时,公司便会陷入严重的风险之中,并容易被收购或宣告破产。

显然,这就是郁亮极力想避免的。

以下是这次交流中媒体和郁亮闲聊的一些对话,比较零散随意,但其中透露出的深意,可以慢慢体会。

1、什么是矢量组织?

郁亮:矢量组织的概念就是要价值观一样,合伙人文化是我们的价值观,矢量组织不仅包括包括战略一致,也包括价值观一致。以价值观为导向,向一个方向去努力。

2、最近市场成交反弹,你觉得2019年市场怎么样?感觉你比较悲观。

郁亮:那是你的推断,我不认可,“斑马”到底是黑底白纹,还是白底黑纹,取决你的底色是什么。你要说我悲观,那我说不要有牛市思维,你要说我乐观,这万博娱乐主管q:696121有很大的发展前景,都可以解读是我,而不是单一从某个方面去看。

3、您怎么看2019年的市场走向?

郁亮:我从来不谈一年的事情,也不谈论政策。自从“房住不炒”之后,我觉得整个大的基调从来没变化过,只是表现形势有不同而已,但是房地产市场进入一个健康有序的发展轨道这种趋势是明显的,这个时候我们做我们该做的事情,踏踏实实当好农民种好地。

4、这么多盘“菜”,还是房地产这盘菜做好吃,在这个量级范围内?

郁亮:我们当然毫无疑问,这么大体量,目前还没有另外一个万博娱乐主管q:696121。

5、您还跑马拉松吗?

郁亮:马拉松得跑啊,当锻炼一样,平均每个礼拜至少跑一个半马做训练,所以我随时是可以跑马拉松的状态,2月份跑量都很大了,大概240KM,过年有时间跑,一天跑20KM,肚子饿了,可以放心吃。

6、总部做了很多关于事业合伙人和组织重建的工作,以后推向四大区域的时候,应该会采取不同方式吧?

郁亮:那是,只要方向正确,符合合伙人机制。

7、大概会是需要调整一些什么?

郁亮:我不知道,只是我刚听完四大区域的组织重建的报告,很多理解上还不到位,现在要不断帮他们纠偏。

比如关于冠军组织的问题,为什么不是高绩效组织,而是冠军组织、矢量组织和韧性组织。很多人想当然理解一个成功企业,就是极致地追求高绩效,这个理解并不全面。这和公司大小有关,小公司完全应该是高绩效,但对大公司来说,首先要确保能抵御各类风险,飞机上一般会有两套航电系统,以应对小概率高风险事件,一套设备出问题,另一套设备可以马上替代,以确保最大可能的安全,从这个案例看,这种备置不够追求高绩效,但为什么大家这样做,是为了长远安全。应该说绩效是大公司的基础,但不是全部,要综合的看,不能够把所有的目标只围绕着绩效来展开。

说到冠军组织是人人受益,高绩效组织可能有人受益,有人受损,高绩效的人把没绩效的人干倒了嘛,但一个人状态总有好有坏的时候,凭什么状态不好就把人一脚踢开,组织到最后不能不近人情。让状态最好的人上场,不是一种绩效,谁擅长踢球,就让谁上场踢,是因为赢球符合所有人的利益,赢了有奖金,虽然数量不一样,但总是可以分点,没得冠军谁也没有。

还有一个概念很有意思,纯粹高绩效组织可能很脆,特别有战斗力,但往往是一个打击过来,折断了,这个公司就失去发展,所以我们保留点富余度是干嘛的,是建立我们的韧性组织的安全需要。

万科总部只有154个人,分三大中心,我要求四大区域本部层面也要建立一个别动队,要有随时可以支援前线的队伍。

8、为什么区域本部要建立别动队?

郁亮:建立个别动队,当下面有个业务单位力量不够的时候,有支队伍可以冲上去可以把他的仗打下来。还有一个事情很有意思,就是我们事人匹配的问题,事人匹配的过程中,很多都会经过“岗”,我原来讲话说的是“因事设岗”、“因岗配人”,我们现在把“岗”给去掉了。

那天我看冰球比赛,最后一分钟,我们比分落后,发现守门员不见了,原来守门员被换下来,换上去进攻队员,所有队员都去进攻去了,因为比赛需要。如果守门员是岗,你就守着岗,但比赛快结束了,比分还落后,这是个事,不完全对应的,所以要改变一下,事和人要匹配,不一定经过岗。

9、您眼中的理想的冠军组织是什么?

郁亮:球队。球员巅峰状态可以是主力,过了巅峰可以做后备,还可以做教练,如果教练做不成,可以是啦啦队,我的球队得了冠军一样可以欢呼,享受冠军的喜悦,这就是冠军球队。

10、您觉得万科现在有大公司病吗?

郁亮:没有任何一个公司没有公司病的,小公司有小公司病,大公司有大公司病,一样需要警惕。

11、刚刚说到冗余,会不会有人说万科过于温情了?

郁亮:温情我觉得挺好。

12、关于集权,很多房地产企业老是说一管就死,一放就乱,这个边界怎么去把握?

郁亮:不断的变化吧,分久必合、合久必分,比如说我们四大区域在成立像联盟、组团类的组织,这个其实就是划小区域,但又不是完全小区域的概念,比如说当区域所有管理团队,一个月不能去区域内每个项目转一圈的时候,这个区域就太大了,就可能会脱离实际,所以我就划小区域,划个组团也好,根据地域划分或者根据发展阶段划分都可以。

13、收敛聚焦是不是会减少对新业务的投入?

郁亮:收敛聚焦并不是不做新业务,而是要以一定的方法去做新业务。这些新业务,首先要确定死亡规则,万科不是不能投入,而是不能长期无底洞的投入;其次要有边界,不可能什么都做;第三,要做复盘,我们可以犯错误,问题是我们不能付第二笔学费,所以要讲究复盘。复盘之后,也可以给别的新业务做参考。

14、去年底提出收敛聚焦,是万科差不多转型6年来第一次提,这个是万博娱乐主管q:696121趋势,还是内部原因?

郁亮:内外都有原因。当初万科转型之初,大家对我们最大的意见就是,你们除了每个月突破销售额,你们还能说啥,我们转型了,开始变得活跃,“八爪鱼”、“热带雨林”等等业务,这里面肯定不是所有业务都成功,那这个时候是不是也得修修枝、剪剪叶。

如果我们再分散做下去的话,其实这个万博娱乐主管q:696121给我们容错机会不多了,不像以前楼没做好,可以砸了重来,今天不行了,容错度低了很多,所以就要更有针对性做事情,收敛聚焦一下,聚焦到明确的几个主要发展方向上去,大家对着目标,一起去努力。

15、是不是意味着以后开发业务没有办法对新业务更多的支持?

郁亮:如果开发业务没做好,新业务肯定做不好,没钱是吧。基本盘不巩固,新业务没法谈起了。比如说物业服务,物业算轻资产业务,做到现在一百多亿的收入,全万博娱乐主管q:696121最高不就只是一百多亿收入,我们做了20年。轻资产做的很大很难,那么我们转型里面不能只是轻资产,是吧?必须轻重结合,那重资产经营的钱从哪来?首先基本盘不巩固,肯定没钱。

16、那还是需要地产开发业务支持新业务?

郁亮:我们地产开发业务做好之后,才是最大的支持新业务。

17、要拿资源去支持吗?

郁亮:要什么资源?靠爹从来难以成功。

18、收敛聚焦是必然吗?前六年都在说失控,失控就是做加法,后面就有减法,这样是不是意味着万科的转型效果会加速兑现?

郁亮:我确实有这种想法,但是我这段时间不谈,我基本盘还没巩固我怎么谈,所以你把秘密说了,秘密说了之后,我觉得这么连着说,对我巩固基本盘不利。

19、在您看来,基本盘怎么巩固?

郁亮:对,巩固基本盘不容易,我们现在已经确定各业务的基本盘是什么,但还需要说清楚巩固提升基本盘的评价标准是什么,我们已经开了五次研讨会了,还在讨论中,总部对基本盘的评价要求说不清楚的话,底下没法干的。

很多人把从安全生产到品牌建设全部涵盖在巩固基本盘里面,基本盘不是我们业务的全部内容,而是基本保证你能活下去的根本,比如说,一般脏水不会喝吧,但是在荒岛生存的时候,你还会顾着这个事情吗?把基本盘无限扩大,那就不是基本盘了。

20、可是从数据来看,万科基本盘挺好的,你唯一提了一句是产品和服务需要强化一下?

郁亮:基本盘比如说基本方面,就是好产品好服务,我们还有更大空间去改进,过去两年大家花功夫少了,当房子不好卖的时候,靠什么卖出去呢。物业基本盘是什么,是住区服务。那住区服务,怎么衡量他做好了呢?我们还在思考。

21、我们会不会担心基本盘巩固起来了,结果房地产万博娱乐主管q:696121到顶了?

郁亮:你说美国市场,房地产成熟多少年了,早就过了天花板了,不是市场还蛮大的吗,所以我觉得并不是这个万博娱乐主管q:696121好像没前景,一个万博娱乐主管q:696121到天花板,不代表这个万博娱乐主管q:696121没前景,别的业务一定会诞生出来,房地产本身内涵一定会扩大很多。所以静态的去理解这个事,去理解这个业务本身,都是不合适的。

22、教育这一块在万科体系内什么地位?

郁亮:外部形势发生了很大的变化,现阶段教育成为一个业务挺难,我们现在把教育定义成我们的配套业务,对项目配套服务,这样的话不赚钱没关系,我争取为客户提供好的服务。

23、不是说不赚钱就砍掉吗?

郁亮:配套业务不是独立业务的评价标准,配套业务关键是找到连接点,能综合提升产品和服务质量。

24、所以现在万科巩固提升基本盘的评价标准还没明确是吧?

郁亮:必须要有的,但现在还在讨论。做事总是从理论到实践,从实践到理论。比如说我们合伙人机制,先从跟投、事件合伙开始,后来发现光实践不行啊,依据在哪里呢,所以搞了个事业合伙人纲领,把我们想做的事情表达出来,我们不想要什么,想要坚持什么,都列出来,形成纲领,然后继续实践,到了组织重建的过程,在这过程中我们又倒回去看看应该做什么修正,比如说跟投制度,我们先迭代更新再分析,如果做到不好的话,也会有后遗症的。

25、未来几年万科的文化会有哪些改变?

郁亮:最近几年到现在,包括未来几年,我们最需要变的就是合伙人文化,合伙人文化不是职业经理人文化,职业经理文化就是有岗位,是对岗负责,不是对事负责以前因事设岗、因岗配人,但合伙人文化是对事负责,根据事情灵活调配人员。

我说的冠军组织是什么含义呢,关键就是说我可以心甘情愿退下来,我也可以分享胜利成果,分享成功的喜悦,状态不好了,别耽误大家,也别耽误自己,但不是为了绩效来做这件事情,这种文化建立还需要相当长时间,我们经过合伙人探讨到今天,落到组织重建过程中,某种意义上讲是按照合伙人机制,来搭建万科新的组织架构和培养机制。

26、合伙人文化是一种普世文化吗?

郁亮:我从来不这么去看这件事情,我们万科把自个的事情做好就不容易了,我没有去想把它推广,我也没有这个能力,但我希望万科能够在这方面探索之后,为万科未来下一步发展提供一种机制上、组织上的借鉴给大家。

27、感觉万科过去是精英文化,现在要想着自己本职工作,还得去支援其他,感觉更加精英?

郁亮:难道是更精英化了?我们符合人的多元化发展需要,充分满足每个人多元化发展需求。把人固化在一个岗位上,只做一件事情是不合适的。

28、让人心甘情愿退下来,也没那么容易吧?

郁亮:暂时性的,你可以再上去啊。你在做这个事情的时候,不能适应场上的状态,就可以下来,暂时休息一下,状态好了再上场。

29、万科如何看待三四线城市?

郁亮:万科进入一个城市不是割韭菜,割完就走了,这不是我们的战略。万科进入一个城市还是想与城市融入发展,一起成长。万科有29条工作原则,其中就有不赚最后一个铜板这一条。永远有机会,但机会是不是你的,是不是你应该抓住的,需要有自己的取舍。

三四线城市市场发育比较慢,发展速度比较慢,中产阶级成长速度比较慢,买房需求几年释放一把是可以的,第二波怎么产生呢?无非万科比别人早点知道这个的情况而已。比如东北万科有个滑雪场,顺便给了我们一块地,第一年卖了20个亿,我们觉得挺好的,但第二年卖5个亿。万科所有的做法,都是教训换回来的。

30、“万村计划”暂停也是万科的一个教训吗?

郁亮:当然,这个事情我们低估了社会复杂度,对这个万博娱乐主管q:696121不了解。并不是好事就能做好。

31、深圳地铁领导层更换,对万科有影响吗?

郁亮:其实广东省、深圳市对我们都特别关心,深圳这边对我们最大支持是,始终强调支持混合所有制,我们的发展战略以及合伙人机制。

32、万科的未来是一个什么样的公司呢?

郁亮:邓小平当年做改革开放,会有一个明确的路线图吗?应该也只是一个有方向的愿景,伟人尚且如此,我怎么可能去预见。我们现在做的事情基本上前面没有先例,你只能按照大致正确的方向,到了山顶才知道来的路原来是这样的。我的愿望是在合伙人机制下,始于人终于人,我们服务的客户,加上我们的员工,他们过的好,那就是我的目标。

33、万科做新业务的人都是原来地产业务的人员吗?

郁亮:我们现在有“大江大海”计划,就是所有业务,要从全社会找到最合适的人来干。

我们现在做的事情,对于万科来说可能是从零开始,但对于社会来说不是从零开始。酒店、商业啊,都是有很多成熟的人才,我们可以从里面选嘛。

34、万科历史上有两次聚焦,第一次是90年代做减法,第二次是这一次的聚焦,内外部有什么共性吗?

郁亮:我觉得更多的是分别,因为那一次是被迫的,不做就是死掉。现在我们是为了“活下去,活得久,活得好”,后面还有两个词,就是“活得好、活得久”,这一次是我们主动选择的。

35、您觉得现在土地价格贵吗?

郁亮:评价具体不好回答。

36、“大江大海”计划是什么?

郁亮:前几天我听上海区域汇报组织重建工作,他们说了“活水计划”,区域内有些职位出来了,可以让区域内的人流动起来,那我说那为什么不是大江大海呢,不只是区域内流动,区域内的水不就是一个溪水吗,为什么不是大江大海呢,比如拿出20%的职位,能够让外面的人来做呢。

其实万科变成千亿企业之后,用人变得内向了,在千亿企业之前,公司总觉得人不够用,不够优秀,要大发展,从 “海盗行动”、“007”、“海外计划”,都是为了挖掘人才。千亿企业之后,很多职位都内部提拔。当年引进中海人才时,40%的一线城市负责人直接从中海挖过来做,今天一线公司负责人只有极个别是从外部引进的,大部分是内部提拔的。这是必须打破的局面,内部活水计划是不充分的。

37、万科事业合伙人与其他互联网公司合伙人机制相比,有什么更加独特的,让大家更加容易理解的东西?

郁亮:没有,都挺复杂的。其实我们从华为、海尔等很多企业都学了很多,当然我们也有不一样的地方,比如组织是否要做极致,今天我们看法就不一样,我们认为应该是“矢量组织、冠军组织、韧性组织”,而不是单纯的高绩效组织。能够给大家创造更大的舞台,让更多的人得到更好的发展;而且我们不是精英合伙制,我们是普遍合伙制。

38、您刚刚说一直在推广合伙制,是基层有一些不理解吗?

郁亮:主要不理解的是中层啊,中层最难了,底下人给他们机会,他们怎么会不干呢,中层以前说了算,现在扁平了,但我相信这个机制最终是有利于所有人的。

39、最近有学习哪些公司吗?

郁亮:最近我们忙着实践呢。

40、大江大海计划包含地产同行吧?您现在比较看好哪些行家?

郁亮;我特别赞同从乙方挖人,因为乙方有很强的服务精神,这是我们需要的。

41、限价限购不放开,跟产品质量提高是不是有矛盾?

郁亮:我们内部可以奖励啊。任何问题,都可以找到管理方法对应他。但有个问题是什么好产品好服务,怎么定义他又很难。

42、万科对手是谁?

郁亮:是我们自己。

43、如何评价万科?

郁亮:股市对地产公司评价发生很大变化了,大家最开始关注有没有关系资源,后来问有没有土地储备,现在土地储备不是估值的关键吧,现在是市盈率等多个指标。我相信中国证券市场规则也在发生变化,以前不准分拆,现在要修改规则,允许分拆,那么以后我们这些业务可以慢慢分拆出去,别人对我们的估值可能更明显,现在放在一堆嘛。头部企业需要跟外界多交流,让外界建立一个新的评价体系给我们。

44、您最近在读什么书?

郁亮:《规模》,上一年我推荐的书是《原则》,读了《规模》这本书之后,我更加肯定我们要巩固基本盘了,之前提出巩固基本盘时我还没看这本书。一棵树,躯干的面积等于树干的面积,超不过的,超过就要垮塌,基本盘巩固之后,上面架的新业务才会稳固。冥冥之中有很多规律,从整体来看,不能从局部来看,这本书还是挺有意思的。

45、电影最近有看吗?

郁亮:看了《流浪地球》,现在想看《绿皮书》,还有奥斯卡最佳纪录片《徒手攀岩》,画面太美了。

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