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什么叫目标?什么叫协作?答案都在这里!

本文来源于微信公众号:笔记侠

今日笔记达人 | 蓝光

封图设计&责编 | 智勇

内容来源:2019年1月12-13日,在人人都是产品经理、起点学院、腾讯大讲堂主办的“2019运营增长大会 创新 · 增长 · 连接”中,阿里巴巴项目管理专家张孙恩进行了““双十一”!六亿人的狂欢主题分享。

精华笔记•组织管理

笔记君,邀您思考:

淘宝是如何做项目管理的?

如何跨部门联动一群人共同做一个项目?

今天要分享一下,为什么用户增长对于淘宝、阿里巴巴集团有至关重要的战略意义,以及为什么淘宝会把用户增长设定成重点战役,我们是如何用一个体系的方式去管理十几个项目,帮助大家达成目标。

具体分为用户增长日常的全链路项目管理,以及在用户增长双11大促项目管理方法。

一、用户增长为什么重要?

1.增长亮眼的成绩

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淘宝是一个电商属性的APP,光看DAU(日活跃用户数量)是不够的,通过MAU(月活跃用户人数)才可以更客观地衡量整体电商用户体量。

看今年财报数据,从2018年6月底到9月底,淘宝MAU的增长非常可观,一共是3200多万的增长。以及今年的双11GMV(成交金额)是2135亿,在这个亮眼的增长背后,依靠着整个用户增长项目,最终才完成这个亮眼的目标。

2.用户增长的挑战与价值

① 创造增量

淘宝今年把用户增长单提出来,这个战略有着很大的挑战和价值。挑战是什么?

淘宝、支付宝已经是整个中国互联网市场当中数一数二的APP,如何超越自己,还有要如何再去创造一个更大幅的增量?

② 提升留存

当我们把大量的用户拉到手淘之后,要如何提升他们的留存?不能花了巨额的预算和红包,最后让用户薅了羊毛之后又走掉。

③ 提升效率、控制成本

我们每一年发了这么多红包,应该如何更大幅地提升它的效益跟效率,成本如何去控制?比如说究竟发10元的红包好?还是发5元的红包好?都需要精细化运营。

④ 坚持用户至上

用户增长本质应该从用户体验、用户至上出发,最终目的在于能不能给用户带来更高的价值,所以我们很多项目都需要从用户体验提升出发。

⑤ 促进手淘经济繁荣

手淘承载了整个阿里巴巴的流量入口,包含天猫、淘票票、聚划算,这些都是透过手淘用户增长做一个经济体的繁荣,淘宝用户整体的增长,可以支撑到整个集团业务发展,进而帮助提升财报。

3.淘宝用户增长项目管理的挑战

为什么用户增长需要重点项目管理来推进?核心原因是部门多、需求多、角色多。

① 部门多

有些公司逐渐知道增长客户或者要重视用户运营这一块之后,是让各个部门各自去做增长或各自做运营;而有一些公司专门成立一个用户增长的部门。

淘宝是介于这两者之间,我们设立统一的用户增长部门,同时各个部门又有各自的增长任务。

大家都有各自有不同KPI,我们要如何拉通大家完成统一的目标、一起协作呢?

② 需求零碎

有人在做双11,有人在做双12,有人在做游戏,这零碎的业务需求,我们该如何更有效的拉通,然后一起去打通一个目标?

③ 职能复杂

接下来还要去帮他们分析,KPI这么分散,各个KPI的目标归因不一,有些人在做GMV、有些人在做拉新、有些人在做流失、有些人在做技术提升,不同的人不同的事情,如何形成合力?

所以面对这么复杂的场景,是需要有体系化的项目管理方式,才能确保业务成功。但并不是说每一个公司都跟淘宝一样有PMO(项目管理部)或者有专职的项目经理投入用户增长。

但是每一个产品负责人或者运营,大家都应该具有项目管理意识、管理好自己的子项目,这样才能高效达成目标。

4.用户增长地图

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用户增长地图整体我们分为拉新、留存转化、促活、流失召回四大域。

① 拉新召回

我们分析拉新跟流失召回的渠道和手段类似,这个业务是同一组人去完成的。

拉新很关键的是渠道,我们的渠道包含了阿里妈妈以及第三方广告合作;此外我们有一个很大的二方产品矩阵军团,包含了支付宝、手机天猫,还有各式各样线上线下,包含现在的大润发、盒马鲜生。

这些渠道都是很核心的资源,可以形成整体的拉新矩阵。

② 留存转化

当用户进来之后,我们必须要做一个全生命周期的运营。

手机淘宝的首页是千人千面,每个人看到的不一样,针对新人或者不同阶段的用户,首页的利益刺激点都是不一样的,做到了用户精细化运营。

③ 促活

手机淘宝现在可以点星巴克、饿了么,也可以买电影票,整个场景权益拓宽了。

淘宝不是只有在双11、双12做一个网上购物活动,许多线上线下新零售场景都已经变成我们促活的重要阵地和矩阵。

此外淘宝也探索了很多互动跟游戏化,例如金币庄园、去年双11的合伙人集能量,这都是很好的互动促活方法。

④ 横向支持

大促活动、分享传播玩法、平台技术等,都是横向支撑串连各场景,以矩阵的方式支持整个用户增长各阶段项目。

二、用户增长全链路项目管理

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1.日常全链路项目管理

各个部门、各个BU都是独立的,如何管理好呢?

我们就用一个最简单的体系进行管理:目标管理、计划管理、过程监控、反馈调整。

一开始需要从目标管理抓起来、明确KPI,再帮助他们梳理大战役整体的计划。接下来很重要的就是过程监控,去识别过程中的风险以及资源调配,透过会议横向拉通,把过程信息透明出来。

最后形成一个闭环,从数据反馈来不断的调整目标。我们的核心抓手在重点专项保障以及沟通机制建立上。

重点专项:人的精力有限,所以重点项目我们会投主要资源去保障,例如今年的双11用户增长、新人首页精细化运营、手淘用户体验提升。

沟通机制:沟通机制上我们也建立了体系规范,从用户增长年度规划、月度需求评审、总裁双周会等层面切入。

2.年度战略规划

传统做年度规划的方式是,各部门中间管理层输出规划方案,合在一起发给部门老大,形成今年的规划,然后部门一线员工执行。但这样的方式整体效率很差,产品、技术、商务、运营团队都是割裂开来的,各做各的规划。

今年我们用户增长采取新模式,成立了几个虚拟组把产品、运营、技术职能全部打破,依照用户阶段分成拉新、活跃、流失用户等等几个虚拟项目组的维度,让团队自己去规划明年做什么、目标是什么。

接着我们组织两次评审会,请了内外部专家评审各小组的方案,给予反馈并评比打分。

虽然大家都觉得挑战压力很大,但虚拟组的方式促进整个团队更有积极性,大家会想出来一些主管之前没想到的方向、亮点,当然也有些不靠谱、不完整的部分,专家评审会帮忙提意见做修正。

这样团队就不会觉得自己只是一个小螺丝钉,只是负责执行,每个人会有主人意识,帮助整个用户增长团队走得更快、更好。

3.月度需求管控

以前用户增长各自分散的部门、活动,产品需求都很零散,都是想到一个需求才推动团队来评估资源。

技术团队很懊恼,每次需求活动都来得很突然,开发资源很难协调优先级。为了解决这问题,我们跟整个团队订立好一个明确的计划跟评审机制。

需求收集与MRD撰写:每月从1号到15号要求所有的PD产品经理,撰写好他们产品或项目MRD(市场需求文档)、PRD(产品需求文档),讲清楚业务价值和需求。

需求评审:接下来会有两轮评审会,第一阶段拉上所有的产品经理跟产品主管一起做产品内审,确保所有的需求都想清楚了、对齐优先级跟战略方向。

第二次评审,会把用户增长的老大、产品、运营、技术跨团队成员一起拉起来,共同确定要做的事情与资源是否匹配。

这个过程我们给技术一个开放的讨论空间,大家一起对齐,一起决定什么东西该做、什么不该做。

有了这样的迭代模式之后,就会发现整个淘宝的用户增长需求节奏变得非常可控,每个月的需求就可以按照固定节奏、快速的落地输出价值,达成效益最大化。

4.总裁双周会

规划完后项目就开始落地执行,过程中还要做好向上管理。淘宝总裁很关注用户增长项目进展,我们如何帮助他来跟进这些项目呢?

最关键的我们组织了双周会信息同步的机制,定期跟总裁对焦进展,看这双周数据如何、哪些事情做的好、哪些是需要加强的,深入分析为什么这个指标低了,或者为什么这个用户不来了。过程中我们很重视数据,每项决策都依赖AB测试的数据。

这个会议我们设计好议程,包含各重要项目的进展汇报、计划与风险。

这样就给大家一种节奏感,为了跟总裁定期汇报,一定要持续输出进展,或者是总裁强调的一些事情,就可以快速的跟进。此外有了这种方式,就帮助原本独立分割的部门,彼此沟通、合作。

三、用户增长大促项目管理

今年的双11GMV(成交金额)是2135亿,在这个亮眼的增长背后,依靠着我们用户增长整个大项目做拉新、用户留存提升等用户增长项目,最终才完成这个亮眼的目标。

手淘是最主要的流量阵地,今年双11用户增长我们拉动天猫、支付宝、广告联盟各部门,一起推动了大大小小的项目,以下就来分享我们的大促项目管理方法。

1.启动阶段

我们如何把这个最重要的蓄水工作,业务方众多的二十几个项目管好呢?

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最主要我们运用了全链路项目管理流程:目标、立项、需求、评审方案、设计、计划、开发、提测、上线,最后运营以及事后的复盘。

这个就是我们双11抽象出来的一个简单的项目管理模型。

① 目标管理

首先来讲目标,比如今年我们要做多少的增长。从GMV目标开始我们去做精细化的拆解,包含了那一天的DAU(日活)要定成多少;

MAU(月活)在十一月要做到多少;以及最后购买UV(访问人数)在这一段蓄水期间要做多少,都是一步步拆解、估算,并精细化的运营,这样才是科学化的管理目标。

② 立项

整体的用户增长是一个大型的战役,根据需求、阶段,我们区分十多个子项目,每个子项目痘会指定产品经理、运营或技术担任子PM(项目管理),形成军团式作战。

③ 沟通机制

立项完成后,我们还需要召开启动会,把所有相关的成员聚集起来,建立整个沟通机制:沟通频率是什么?

邮件同步的模式是什么?协作的平台是什么?经常会发现很多PM完全不知道项目进展、风险有哪些,其实都是沟通机制一开始没有定好。

双11涉及集团十几个大部门一起协作,大家工作的范畴是什么?大家的边界在哪里?一定要在开始的时候沟通清楚,要不然项目过程中会发现一些人可能很难使上力、为了工作职责争执等问题。

2.执行阶段

① 需求管理

一个健康的需求评审,一定要喊上所有相关成员参与(产品、运营、开发、测试等),确保每一个人的信息同步。

此外评审不能是形式化走过场,一定要精细化讨论所有细节。所有需求一开始都沟通好,后续就可以避免很多bug与风险。

② 计划管理

双11我们并不是只忙那一个月,其实早在6月底公司就已经开始做目标的设定以及PRD(产品需求文档)的评审,把所有今年要玩的玩法,要做的产品做好设计。

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7月的时候运营执行的计划就会排出来,大团队项目就正式启动。8月份有各式各样的大促活动,一路就一直忙到双11结束。所以在项目开始时,我们就会定好这些大的里程碑节点。

接著要把每一个子项目的计划都梳理出来,很重要的是每个计划一定要拆的很细去估算,最好精准到2到3天,具体分配到一个人身上,才能避免延期。

而排计划最实用的就是倒推法,比如说1月31号要上线,然后需要多少时间做一个联调,多少时间做一个测试,这样倒推时间来定计划。如果哪块时间不够了,我们再去简化需求。

③ 日常同步

我们在做双11的时候,核心的项目每天都会组织核心成员一起碰头,确保大家每一天都有10分钟做进度、风险的同步,有助于大家快速排解问题、掌握风险。

此外,阿里巴巴有有很完整的项目管理平台做管理,我们把所有的项目、子项目全部标示出来,风险、进展全部可视化展示。

项目经理站在全局就可以知道要关注哪些风险、哪一些任务可以放一放。每周我们对着系统一起对齐进展,看项目是否按进度推进,有风险的就可以找到具体的子PM一起重点跟进。

④ 需求管控

我们经常会说要拥抱变化,但是如果你不断的提一些新需求或需求不断有变化,都会造成整体项目延期或一些不确定的稳定性风险。

所以在大促的时候一定要严格要求纪律,我们才能确保双11当天大家的体验是最好的。

我们会要求产品经理把需求、价值、PRD(产品需求文档)改动点全部描述清楚,然后对应的业务主管审批完之后,还要上升到总裁做审核;审核完对应的产品、测试、大队长整个链路审批一步一步的走完。

大家可能会觉得这样成本不是很高,或者这样是不是很没有效率。但是它解决了一个很重要的信息透明,可以确保核心链路上每一个角色都被通知到,以及快速达成共识。

我们还要强调的是投入产出比,这个变更对于整体的价值到底有多大的贡献。

3.风险管理

今年我们跟支付宝联合,做了一个“码上双11”的活动玩法,用户在支付宝收集不同的图案码,在11月10日当天可以去开奖瓜分11.11亿。

这是一个很好的增长玩法,但是这个背后其实有很大的风险。当大量的用户都在晚上8点一起涌入支付宝和手淘的时候,很有可能导致整个系统挂掉,用户就分不到钱、分错钱,或是页面刷新不出来。

一方面会有大量用户投诉,另一方面这些流量就流失浪费了。

为了应对这次大流量,技术团队很快就把所有的风险识别出来,展开了很详细的风险应对。

例如详细的流量模型、系统架构设计review,我们还做了多次的全链路流量模拟测试。

当天也上百位同事在现场值班,确保整个活动圆满进行。活动结束之后我们还做了复盘,针对每一个流量模型、每一个环节,去思考这个东西哪里设计错了、哪些可以改进。

所以一个增长方案除了考虑业务玩法之外,风险评估也是相当重要,并在结束后仔细的复盘,确保同样的问题不再发生、持续进步。

4.平台沉淀

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我们除了完成今年用户增长双11项目外,这些过程的方法与经验也把它沉淀成产品平台上,将来这些数据与能力是可以不断复用与横向扩展赋能集团其他部门。

所以淘宝有个自研的用户增长平台,基于数据可以自动识别、根据不同的人群画像打标签,根据这个标签更进一步做匹配策略池。

比如说一群女性同胞可能用十块钱的红包转化效果很好、另一群人可能用五块钱的饿了么红包效果很好。这些策略完全是用算法自动去动态调配,达到一个完全自动化的境界。

四、结语

我们做好了整个用户增长之后,整体的目标是用军团作战的方式,我们拉通整个淘宝、天猫、支付宝、共享业务等,一起去完成整个军团式作战双11。

但是我们每一个业务都有很精细化的项目管理跟用户需求评审,可以完成小步快跑的实现。

我们每一个部分都依赖数据去做决策,并且沉淀在平台、产品上,这样才能永续运转解放人力。用户增长不能只是拍脑袋,这样无法提效、成长。

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下面说的是CEO逍遥子分享的一句话:做自我驱动的造梦者。

我们做一个产品、运营或项目管理,我们不只是公司的一个小执行者,每一个人应该把自己当做是公司合伙人,我们应该去思考做用户增长的意义是什么?我们的愿景使命是什么?怎样才能让用户更快乐?

赚钱并不是最主要的目的,我们的愿景是让6亿人口一起在手淘生态上,有一个快乐的购物体验。

我们不是用流程或用纪律来鞭策,而是要让团队达到自组织、自驱动,激发团队去找到自己的愿景使命,这样效率跟执行力自然能提升上去,这才是一个理想的团队。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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