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编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

Netflix从一家硅谷出身的互联网公司,开始逐渐适应好莱坞这一内容王国的游戏规则。

由Netflix出品的《罗马》在刚刚结束的第91届奥斯卡上获得了十项提名,五项获奖,包括最佳导演和最佳外语片。当中国硬科幻电影《流浪地球》票房闯过40亿大关时,Netflix又宣布购买除中国内地以外的全球流媒体播放权。

从零到千亿美元市值, Netflix堪称一个教科书级别的增长案例。回顾Netflix20年发展史,从邮寄DVD业务起家,历经多次重大转型,堪称“颠覆式创新“的标杆选手。

每一次转型都能更成功,它是怎么做到的?

1. 单一要素最大化

2. 长线思维

3. 反脆弱

授课老师|李善友 教授混沌大学创始人

如果别人对此存有偏见,我们反而必须更加进取,我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。

——哈斯廷斯,Netflix创办人

我们先来看看这本教课书今天所取得的成就。

市值:2018年5月25日,Netflix的市值达到1526亿美元,超过迪士尼的1518亿美元,成为了全世界最大的媒体公司;

带宽:占据北美1/3带宽,远超YouTube、亚马逊;

市场占有率:超过所有其他视频网站的总和;

用户量:截至 2018年,Netflix 付费会员总数达到 1.39 亿;

投资回报率:过去10年,Netflix成为投资回报率第一高的股票,而非亚马逊……

为什么这样一家公司可以20年做到高增长?CEO哈斯廷斯有什么独特的思维方式?

核心战略:第二曲线

单一要素最大化

Netflix高增长的核心策略就是第二曲线,这是企业增长的圣经。第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。

企业原本有一条增长曲线,这是第一曲线,然而第一曲线的增长会不可避免地遭遇极限点,随之开始下降,这时你需要开辟另一条曲线——第二曲线。

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那么如何判断第二曲线何时到来?出现10倍速变化的时候——每当你万博娱乐主管q:696121里面出现10倍速变化时,第二曲线就出来了。请注意,不是企业或万博娱乐主管q:696121整体10倍速变化,而是影响企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变。

这些因素,包括竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则等等。

找到了产生10倍速变化的因素之后,怎么办?

查理·芒格有个模型:最大化、最小化模型——取胜的系统往往是在最大化单一要素,和最小化其他所有要素上做到几乎荒谬的极端。

单一要素最大化,聚焦第一曲线的一个要素,把它放大为第二曲线的全部,all in it.

战略指北针:用户增长

一流CEO与不入流CEO的关键区别

战略的关键在于取舍,舍九取一。

将“用户增长”确立为公司增长的单一要素指标,甚至是战略指北针,这是Netflix成功的关键。

这究竟是怎样的一个成长进程?我们从两个阶段,详细分解下。

一. 从DVD到流媒体

1997-2007年,Netflix 在线DVD邮寄业务的进展气势如虹,收入达12亿美元,利润有6700万美元;

但是在2007年,Netflix却不顾一切地投入了4000万美元,转型流媒体——推出在线视频流媒体服务,命名为Watch Now,最初它只提供1000部电影,之后逐渐增加。这项服务包含在Netflix每月5.99 美元的DVD租赁订阅价中,是培养用户的一种策略。

随后,公司陷入了困境,甚至有媒体说:“他(哈斯廷斯)看起来是在支持一匹已经要输了的马”。

接着,2011年,Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster,并将流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包:Netflix用于流媒体业务,Qwikster用于租赁业务。

这一决定意味着:如果客户想要租赁实体DVD并访问Netflix的流媒体服务,他们将不得不支付两项单独的订阅费。这样一来导致价格比原来上涨了60%,直接导致Netflix在2011年第三季度流失了80万个订户。

结果,Netflix股价下跌80%,媒体口诛笔伐,哈斯廷斯不得不被迫公开道歉并解释:

“我搞砸了。我欠大家一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看出,许多成员认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦虚。这当然不是我们的本意,我诚挚地向你们道歉……

我们进行价格改良措施以及业务分拆,并不是为了给公司创造更多盈利,而是为了紧跟时代步伐,因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”

尽管如此,哈斯廷斯依然没有放弃,直到Netflix的这场转换取得了里程碑的胜利:流媒体的订阅人数超过了DVD邮寄服务。

看,这是堪称完美的第一、第二曲线交接棒!

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哈斯廷斯说,“在过去的五年间,我最大的恐惧是:我们不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。”

这哥们儿多了不起!

面对两条曲线,即使第一条曲线非常赚钱,一旦剥离,一下就亏损,但他也坚持促进与第二条曲线的交接。

那么,现在的问题是,在DVD如日中天的时候,哈斯廷斯为什么要转型流媒体?因为当时,哈斯廷斯做了一个令人沮丧的预测:2013年DVD业务会到达极限点,然后会下滑。

还记得格鲁夫(英特尔前CEO)说的话吗?

“作为企业的老大,在企业如日中天的时候,要看到大败局来到的时刻。”

毫无疑问,哈斯廷斯就是这样一个伟大的CEO,他判断出——极限点的到来,比预想的还快。

那么,在大部分人都反对,甚至消费者也反对的情形下,究竟是什么样的力量支持哈斯廷斯,笃定地投入巨资去做流媒体?

哈斯廷斯看到了两个重要的关键点:

① 透过现象看本质

Netflix的核心业务根本不是DVD,甚至不是流媒体,而是用户。

“我们实现在线电影租赁领先地位的战略是,继续大力发展我们的DVD订购业务,并将这些订阅用户转变为互联网视频交付的订阅用户。”(哈斯廷斯)

② 从未来看现在,相信互联网

DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。

2011年,Netflix同时有了两个业务,一个有利润,一个有未来,如果你是CEO你会怎么办?

哈斯廷斯的做法是:分拆。

2011年,Netflix宣布将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包:Netflix用于流媒体业务,Qwikster用于DVD业务。

这就是单一要素最大化。把第一曲线的一个“赠品”,变为第二曲线的全部。

二. 转折关键点——做原创内容

2008年,Netflix和Starz达成一个为期4年的协议,2500个影片,3000万美元,可到了2012年,Starz却要求涨价到3亿美金。无奈之下,Netflix的2500个电影,一夜之间下线。

这个事情触动了Netflix——必须做原创。

于是,2013年,Netflix投资1亿美金,推出《纸牌屋》,一头扎进了原创节目的世界。自此以后,原创内容开始成为增长的新动力——

Netflix制作的优质内容越多,吸引的用户就越多;这会导致收入增加,反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。

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|Netflix的增长飞轮,简洁而优美的增长策略

Netflix试图谋取一种硅谷式的垄断式的模式,冲击娱乐业。2017年,Netflix的用户数量超过了美国有线电视用户总数。

但另外一个局促的现实是:不赚钱。虽然Netflix用户数在增长,收入在增长,但是一直不怎么赚钱,现金流为负。不盈利的原因是什么呢?

Netflix疯狂投资内容,2008年到2010年,每年投入3000万美元,2018年达到80亿美元。拍片形成一大笔现金流出,但是利润表中并不计费用,而是杀青后计入内容资产,然后再每年进行摊销;所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。

不过,哈斯廷斯孤注一掷地“疯狂”最终还是赢得了市场的认可——过去10年,Netflix成为投资回报率第一高的股票,而非亚马逊。

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这背后的关键性思维方式是什么?长线思维。

哈斯廷斯甚至认为,公司账上的现金越多,说明创新动力越不足。这与亚马逊的逻辑非常相似,都是以长期思维牺牲利润获取增长,而且他们也都得到了华尔街的通行证。

让我们再回忆一下贝索斯那句能让你产生震撼的两句话:

所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;

能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!

是否能在关键时刻做出这样长线思维式的决策,是一流CEO和不入流CEO的关键性区别。

第一性原理:反脆弱

进取到让自己毛骨悚然

从DVD到流媒体再到原创内容,三阶段的颠覆完成之后,Netflix凭借简单的增长引擎走上了巅峰期

超越迪士尼

2018年5月25日,Netflix的市值达到1526亿美元,超过迪士尼的1518亿美元,成为了全世界最大的媒体公司。

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那么,为什么哈斯廷斯能成为非连续性创新的颠覆者?为什么可以罕见的实现自我颠覆?他有什么独特的思维方式?

哈斯廷斯曾说过这样一段话:

“我们太沉迷于一种想法:不要成为下一个柯达或者美国在线,不要成为一家死守本业,而错过大趋势的公司。我们当时说,如果别人对此存有偏见,我们反而必须更加进取,我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。”

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这段话说明了什么?

面对变化莫测的未来,我们只能用积极面对变化,以更快的速度应对变化,这是一种超级的成长型思维,也叫反脆弱——

用脆弱对抗脆弱;

从无序中获得收益;

外界越混乱,越变化,你越受能从这种思维方式中受益。

接下来,我们从三个方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思维。

一. 技术反脆弱:自我攻击

2008年,Netflix曾大胆地提出了反脆弱架构的理念:为了让你的系统更加健壮,不是将它们严格保护起来,而是主动随机性地增加一些破坏性测试,逼迫研发人员提高可用性。

具体是怎么做的?Netflix有个混乱猴子。

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Netflix建立了一个叫做 Chaos Monkey 的系统,这些猴子会在工作日期间随机杀死一些服务,制造一些混乱,来测试产品的稳定性。每当这些猴子开始骚扰,相关的工程师们就不得不放下手头的工作,手忙脚乱地寻求应对之策。

随着系统的不断完善,猴子们的攻击能力和攻击范围也在不断提升,从而让整个netflix的服务稳定性不断前进。

看出来了吗?Netflix自己开发出一个混乱的军团,来攻击自己,这就叫反脆弱——

面对混乱,不是去防守,而是主动制造混乱,来提高自己的反脆弱性。

二. 业务反脆弱:降低业务复杂度

为什么你会变得越来越脆弱?

因为越往后发展,越高级的时候,表面看起来,你的合作伙伴很多,实际上,你的每一个合作伙伴都是你生存下来,所必须的依存条件。换句话说,如果你的依存条件越来越多,但凡有一个依存条件发生崩溃,整个系统就会发生崩溃。

一个企业越来越昌盛,越来越繁杂的时候,其实他的危险越大。

“依赖条件愈多的存在者,其自身之存在度愈弱,任何一个条件变易都可能导致自存的根据或基础坍塌。”(王东岳)

《反脆弱》的作者纳西姆·塔勒布曾说过这样一段话:

“复杂精密的机制,也会带来脆弱性,从而使社会受到“黑天鹅”事件的伤害。由于社会往往从复杂性中受益,逐渐积累起越来越“尖端”的精密机制,社会的专业化程度越来越强。但恰恰正是这样,社会也变得更加脆弱和更易崩溃。

哈斯廷斯特别懂这一点,那么他的应对之道是什么?非常简洁。

永远保持业务简单;

聚焦在单一要素,持续到做到10倍好。

1. 简单到一眼看透的业务模式

①在经营模式上,只有流媒体一种主营业务,以减少业务的复杂度。

他也曾经尝试过其他业务模式,如盒子、技术服务等,但最终放弃。

②Netflix唯一的KPI就是用户数,不是利润,不是现金流,也不是收入。

③简洁而优雅的商业模式:收入=用户数*年费

2. 简单到一眼看透的增长引擎

唯一的获客方式就是内容。

制作的优质内容越多,吸引的用户就越多,收入就会增加;反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。

3. 专注于用户

有线电视频道专注于节目,一个电视节目吸引了多少观众(收视率)。Netflix恰恰相反,专注于用户,其北极星式的KPI指标是:一个用户看了多少电影(movies watched)。

这种微妙而又至关重要的区别造成的结果是:

Netflix不是追求用户数量最大化,而是专注于如何更好地吸引用户,通过其庞大的媒体目录及推荐算法来最大化每个用户观看的电影。

4.20多年来,没有收购记录。

1997年成立到2017年,Netflix已经走过20个年头,但是这家总市值超过千亿美金的公司,没有任何收购记录。

直到最近,Netflix才收购了Millarworld,收购的目的仍然是为了漫画内容,以对抗漫威。

给初创公司的tips初创公司千万不要高、大、全!切忌不要谈生态、集团、多元化,不要过渡的BD、联盟、战略合作,你把原有曲线里面的一个单一要素拿出来,让他成为第二曲线的全部,就可以了。

三. 组织反脆弱:让人才快半步,领先于业务

根据熵增定律,业务会越来越复杂。业务复杂,不得不引入管理和流程;但管理和流程会导致高绩效人才流失。对于这一点,哈斯廷斯看得非常清楚,他认为公司管理的主要矛盾就是:

越来越复杂的业务与越来越稀释的人才之间的矛盾。

于是,Netflix组织反脆弱核心思想是,让人才快半步,领先于业务:

以超过业务复杂度提升的速度,提升高绩效人才密度,同时保持员工自由度。

具体怎么落地呢?简单说有两点:

1. 高绩效:苦劳不重要,只care结果。

Netflix对人才的要求非常苛刻,该公司奉行的是:

“最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。而不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室。我们就像个专业运动队,成年人的游戏,而不是小孩过家家。”(《Netflix文化:自由与责任》)

比如,某人不行,一般的公司会偷偷找一个接替者,把某人替换掉,但Netflix会直接辞掉你,让上司把你的活接过去,倒逼自己雇新人。

就是这么狠,根本不相信苦劳。

甚至在试用期内,如果发现你不行,就会直接给你4个月的薪水,因为哈斯廷斯认为,一个低绩效的人留下来造成的伤害,远远高于那4个月的薪水。

“我们不会用花了多少小时工作,或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成伟大的工作成就。持续作出B级的工作输出的人,即使再勤奋,我们只能让他拿钱走人,客客气气的。”(《Netflix文化:自由与责任》)

这一点,哈斯廷斯与乔布斯很像:

苛求A级人才。只有A级人才能带来A级人才,一旦公司有了B级人才就会有C级人才、D级人才……劣币会驱逐良币。

2. 高薪酬:忠诚度不重要,只care是否能干。

支付市场最高薪酬,是高绩效文化的核心。

“我们致力于只雇佣卓越员工。一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多,花得更少。”(《Netflix文化:自由与责任》)

你要知道:

对于流程型工作,顶级员工的输出量是一般员工的2倍;

对于创新型工作,顶尖员工的输出量是一般员工的10倍!

那么,最高薪酬的判断标准是什么?

——假如他在别处有更好的雇佣条件,为了留下他,我们愿意付出多少。

付给他们比其他公司可能给的更高薪酬。

按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。

如果别的公司开出更好的条件,尽全力加薪以挽留他们。

所以,在Netflix,忠诚度不是核心,核心就是绩效,你能不能干,假如你能干,你就是爷,不能干就滚蛋,很冷酷。

2002年,Netflix上市。传统意义上,上市意味着公司自由的终结,但是Netflix却充分地提升了人才密度和员工自由。

如果你不是有一定意志力的老板,是做不到这些的。

小结

回顾Netflix的整个成长进程,你会发现它的每一步转变都是合乎逻辑的,就像下棋有一种很高的境界——“通盘无妙手”。

这其中,我们可以习得的重要思维模型是“单一要素最大化”。

但是,难在坚持。

希望你能在这个案例里,找到值得你去坚守的方向。

今天的Netflix也许又走到了一个关键的历史转角。接下去Netflix还将怎么变身,让我们拭目以待。(完)

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